Nous avons tous envie d'être excellents

Depuis les premiers bons points distribués ((qui rassemblés par 10 permettaient de recevoir une image) jusqu’à notre vie professionnelle, nous aspirons tous à l’excellence. Se surpasser, exploser ses objectifs, être reconnu, parfois même être célèbre bref être au top.

Atteindre un degré éminent de qualité, démontrer une expertise particulièrement remarquable, tout ne se résumerait il à être particulièrement heureux d’un résultat accompli.

Toutefois comme l’affirme Joseph Joubert, “Ce n'est pas l'abondance, mais l'excellence qui est richesse.” Loin de moi l’idée de dire que seuls comptent les euros mais plutôt toutes les richesses que nous apportons au monde pour les autres et pour nous-mêmes.

Si vous m’accordez que la richesse est donc la valeur crée pour tous, c’est bien l’excellence qui est notre ambition à tous. Partageons ensemble comment y parvenir dans le cadre de l’entreprise.

Les composantes de l’excellence

L’excellence opérationnelle désigne un degré éminent de qualité et de performance atteint par une organisation pour l’ensemble de ses activités, de management, de production et de supports.

Les composantes se regroupent en trois familles :

• Management
• Comportement
• Outils

Chaque composante délivre sa contribution et jour son rôle spécifique. L’orchestration de toutes fait la différence.

Management

Composant Management 1 : (CM1) : Un système de management (de la performance) basé sur un référentiel partagé.

CM2 : Une représentation de la chaîne de valeur de l’entreprise par ses processus

CM3 : Une gouvernance transverse dédiée à l’optimisation des opérations

CM4 : Une formalisation de la stratégie

CM5 : Une animation du pilotage de la performance avec une équipe dédiée

CM6 : Une gestion prospective des compétences

CM7 : Une gouvernance des données pour les protéger et les exploiter

CM8 : Une approche dédiée à la maîtrise des risques.

Comportement

Composant Comportement 1 : (CC1) : Des valeurs d’entreprise élaborées collectivement et partagées avec les parties prenantes.

CC2 : Un esprit d’équipe qui encourage la transversalité entre les départements

CC3 : Une culture de l’amélioration continue, de l’initiative et de la satisfaction client

CC4 : Une connaissance par les acteurs de leur contribution aux objectifs et aux cibles définies

CC5 : Un rapport au temps qui permet les phases d’introspection sur les pratiques opérationnelles pour les améliorer

CM6 : Une mobilisation structurée de l’intelligence collective au service de l’efficacité et de l’entraide

CM7 : Une ouverture au changement

CM8 : Une recherche constante du bien-être au travail portée par les collaborateurs /acteurs

Outils

Composant Outils 1 : (CO1) : Un outil pour modéliser les process et maîtriser / partager la connaissance sur le « qui fait quoi »

CO2 : Un tableau de bord prospectif pour la Direction (type bsc), des kpis pour chaque process

CO3 : Des outils de résolution de problèmes, d’analyses de causes (5 why, hichikawa, 8d, …) disponibles selon les besoins.

CO4 : Un portail intranet métier dédié à la performance et aux processus

CO5 : Des plans d’actions formalisés pour chaque processus pour garantir le progrès continu.

En résumé l’excellence opérationnelle permet de satisfaire les besoins fondamentaux de l’entreprise, planifier, produire, piloter, progresser et rassemble l’ensemble des ressources et des méthodes qu’une organisation doit consacrer à son organisation interne pour délivrer sa proposition de valeur.

Mettre en place l’excellence opérationnelle en mobilisant le personnel et l’intelligence collective ?

Donner aux collaborateurs les moyens d’être acteur de leur travail et de « contribuer ». Pour chaque composante (management, comportement ou outils), il faut une déclinaison pour le personnel et le(s) collaborateur(s) doivent y trouver leur place.

Pour y parvenir le plus efficace est d’organiser une gouvernance des process et de la chaîne de valeur (voir CM3) et constituer des communautés pour servir l’intérêt supérieur et général du « qui fait quoi » bannière derrière laquelle tout le monde se rassemble.

Exemples de méthodes

Toutes les approches participatives dès lors qu’elles sont dédiées aux process et aux activités peuvent mobiliser les collaborateurs au service de l’excellence opérationnelle. Le design thinking, les ateliers participatifs, la conduite de projet en méthode agile sont parmi les plus connues et celles qui produisent les meilleurs résultats. Elles se pratiquent trop souvent dans un contexte de projet alors qu’elles peuvent aussi être utilisées pour assurer la pérennité de l’excellence opérationnelle. C’est ce que propose avec la Process Intelligence Collective®.

Difficultés et les points de vigilance

La principale difficulté tient à la réceptivité de l’organisation aux différents composants de l’excellence opérationnelle. Derrière chacune il y a une ressource financière ou humaine à mobiliser.

Une autre difficulté est ce que j’appelle le paradoxe de l’excellence : les entreprises consacrent moins de ressources à améliorer leurs processus qu’à réfléchir sur leurs produits et leur marché. Il faut dépasser ce paradoxe et investir aussi sur son efficacité interne.

Les silos organisationnels pénalisent souvent les approches transverses. Par exemple, l’amélioration continue est souvent pratiquée par un service dédié et les équipes métiers sont souvent assez peu impliquées.

Pour réussir il faut donc :

• Mesurer systématiquement la performance des process avec des kpis
• Accorder à l’organisation le temps et la ressource pour analyser et améliorer son efficacité interne
• Mettre le « métier » au centre de l’excellence et n’utiliser une équipe dédiée (qualité ou autre) que pour animer le dispositif
• Nommer les membres du comité de Direction à la tête des différents process à piloter
• Créer des instances de pilotages des process pérennes avec des collaborateurs qui verront la concrétisation de leurs contributions dans leur job quotidien.

Le digital accélère la démarche

Le système de management de la performance, de la qualité, gagne en efficacité, en agilité grâce aux nouveaux outils digitaux. L’information est mieux partagée avec les portails intranet par exemple. La collaboration est également facilitée par les réseaux d’entreprises.

Une meilleure exploitation des données est aussi au centre de l’excellence opérationnelle, elle prend une autre dimension avec des outils digitaux comme la dataviz.

Il serait possible de reprendre toutes les composantes de l’excellence et de leur trouver une accélération possible et souhaitable avec le digital.

La crise sanitaire impacte l’excellence opérationnelle.

La crise sanitaire engendre des difficultés financières qui se traduisent par des contextes particuliers pour les entreprises. Elles pourraient devoir dans les prochains mois :

• Se concentrer sur les activités à forte valeur ajoutée
• Optimiser les ressources et économiser
• Reconsidérer certaines méthodes et les outils
• Développer le télétravail
• Impliquer les salariés et développer un management plus participatif
• Prendre davantage en compte les enjeux de développement durable

Le dénominateur commun de toutes ces situations est le besoin crucial d’efficacité et de résultats remarquables. L’excellence opérationnelle est la stratégie du jour d’après.